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Finanzas

Elegir el mejor sucesor, ¿un logro pendiente?

La literatura que se ha desarrollado sobre la temática de sucesión en empresas de familias me ha ayudado a entender cómo enfrentar un proceso de estos de forma adecuada; incluso he aprendido que existen dificultades durante estos procesos, como la participación de aquellos que pueden conspiran contra la sucesión.

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marzo 07 de 2011 - 05:00 a.m.
2011-03-07

A lo largo del tiempo, también he comprendido las diferentes fases en las que pueden trabajar mejor padres e hijos para fomentar las características que debe tener un sucesor, así como las diferentes alternativas para su formación. Adicional a lo anterior, y basándome en lo presentado por las teorías y por la experiencia, es necesario profundizar en el conocimiento que deben tener las personas que se enfrentan a estos procesos de sucesión, como son los diferentes miembros externos e independientes de Juntas Directivas. Cito un ejemplo. Desde hace 10 años estoy vinculado con una familia, en la cual el fundador, a sus 75 años, inició el proceso de sucesión (en mi criterio de manera tardía). Allí, fui testigo de dicho proceso y le sugerí al fundador no intervenir en la elección del sucesor; es decir, esta labor debía estar en manos de terceros, de independientes vinculados a la junta directiva. En ese momento, la junta directiva, a la cual yo pertenecía, inició el proceso de evaluación a los 3 miembros de la familia que podrían llegar a ser los sucesores. Mi principal interés se concentraba en si el sucesor tenía conocimientos profundos de la organización; en segundo lugar, si tenía habilidades y experiencia en el proceso de la dirección y, tercero, si realmente la persona estaba comprometida y tenía los valores de la empresa. Mis colegas, que no estaban formados en la temática de la empresa familiar, se concentraron en si el sucesor tenía la capacidad de llevar a la organización más allá de lo que su predecesor lo había hecho, cuestión bastante loable en cualquier empresas pero, en mi opinión, insuficiente. Finalmente se eligió, no de manera consensuada, al hijo mayor, debido a que contaba con más experiencia y había mostrado mayores logros en el cumplimiento de los objetivos de las unidades de negocio que había dirigido. Para mi gusto, ese directivo tenía grandes fortalezas en el ámbito empresarial, pero unas inmensas dificultades a nivel familiar; por ejemplo, no tenía buenas relaciones con sus hermanos y le importaban muy poco los temas familiares, haciendo que perdiera lo que hoy llamamos liderazgo familiar. La historia no terminó bien. El sucesor, elegido por los criterios de estos terceros, comprometió a la organización en una situación de crecimiento que no podía sostener su propia estructura patrimonial, y debido a su dificultad de comunicación con sus hermanos no proyectó liderazgo entre sus subalternos; de hecho, despidió familiares de la empresa, tema avalado por la junta directiva, lo cual ocasionó una mayor fractura familiar. Después de esto, las reuniones de la Asamblea General de Accionistas se convirtieron en reuniones bastante difíciles. Debido al crecimiento que se quería lograr, también avalado por la junta directiva, se decidió no entregar dividendos, generando una mayor distancia con sus hermanos. Al presentarse esta desconfianza en las relaciones societarias y familiares, empezaron a llegar a las reuniones y asambleas con sus apoderados y abogados, lo cual produjo la inminente salida de la propiedad de algunos miembros de la familia. Esta historia me lleva a reflexionar sobre la falta de conocimientos y la falta de investigación en los procesos de sucesión de nuestras empresas familiares. Hoy en día, he cambiado mi visión sobre cómo se debe hacer este proceso y es lo que quiero transmitir. Empezaré por lo más sencillo: el mejor sucesor es el que se convierte en líder familiar y líder empresarial. En la literatura se habla que es más importante el líder familiar que el líder empresarial, lo cual suena lógico y se han encontrado evidencias empíricas sobre personas que tienen el liderazgo familiar logran mantener la paz y armonía familiar. Sin embargo, personalmente tengo evidencias de este tipo de líderes familiares que mantienen la paz y la armonía, pero a los que se les dificulta el entendimiento de los manejos empresariales, que finalmente repercuten en la unidad familiar. Las características de ese líder familiar y empresarial son, desde mi perspectiva, cuatro: primera, una persona con los suficientes conocimientos académicos y empresariales, que genere credibilidad y tranquilidad; segunda, el futuro sucesor debe demostrar tanto interna como externamente resultados visibles de su gestión. Hasta aquí, estos dos puntos suelen ser atribuidos a las características de un líder empresarial. Ahora, si analizamos el tema familiar, nos encontramos con una tercera característica fundamental: la benevolencia con los miembros de la familia y con terceros; y como cuarta característica, la integridad, que no excluye las demás características y es necesaria en un sucesor. Señor(a) fundador(a), si el proceso de sucesión, como es recomendable, debe recaer sobre terceros independientes, ellos deben conocer a profundidad a los sucesores, no solamente sus resultados, sino tener un conocimiento mayor sobre su forma de relacionarse con los demás. A los miembros de junta directiva que pertenecen a empresas familiares y que tienen el encargo de la sucesión ejecutiva, les solicito de una manera importante conocer la persona y hacer la evaluación de las cuatro características que acabo de mencionar. Debemos ir más allá de los conocimientos transmitido en los procesos de sucesión y tratar de incorporar estos criterios en los miembros de junta directiva para que puedan hacer una selección adecuada en las empresas de familia y así garantizar su longevidad. AL FINAL Todas aquellas personas que deseen conocer y estudiar más sobre este proceso de formación de los sucesores tendrán la oportunidad de ver y oír a los mejores speakers del mundo en este temática el día 26 de marzo, en el evento Family Business Day-Ifera Américas 2011, organizado por Inalde. Tel: 861 4444. Ext. 2343. e-mail: gonzalo.gomez@inalde.edu.co DIRECTOR ÁREA FAMILY BUSINESS, DE INALDE A los miembros de junta directiva que pertenecen a empresas familiares y que tienen el encargo de la sucesión ejecutiva, les solicito de una manera importante conocer la persona y hacer la evaluación de las cuatro características que acabo de mencionar”.HELGON

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