‘Hay que luchar por la tranquilidad para todo el territorio’: José Alejandro Cortés | Finanzas | Economía | Portafolio
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Finanzas

‘Hay que luchar por la tranquilidad para todo el territorio’: José Alejandro Cortés

El saliente presidente del Grupo Bolívar cuenta cuáles son los retos del conglomerado y los que le e

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marzo 22 de 2011 - 02:10 a.m.
2011-03-22

Faltan pocos días para que llegue el momento en el que José Alejandro Cortés se retire de la presidencia del Grupo Bolívar, que incluye al Banco Davivienda, al igual que a Seguros y la Constructora Bolívar, entre otras entidades. Tras el anuncio hecho hace algo más de seis meses, el ejecutivo bogotano deja la casa en orden al cabo de 55 años en el conglomerado, la misma que será manejada por su hijo Miguel. Sobre los logros obtenidos, los retos pendientes y las lecciones aprendidas al cabo de una fructífera carrera, Cortés habló con PORTAFOLIO.

¿Qué siente cuando mira hacia atrás?

Pienso que mi sueño se convirtió en realidad. Por una parte, la idea de formar una organización financieramente sólida. Por otra, desde el punto de vista interno de la empresa, a lo que uno aspira es a que la gente se realice, sea competente, idónea. Yo siento que eso es así, lo cual para mí es supremamente valioso.

¿Cuando la gente le pide consejo a nivel profesional usted qué les dice?

Que uno tiene que tener unas orientaciones claras y enfocadas. No se puede estar en todo.

Es una especie de zapatero a tus zapatos…

Sí, obviamente. Pero dentro del zapatero a tus zapatos pueden existir diseños particulares y espacio para la innovación.

¿Es cierto que la crisis es lo que más enseña?

Enseña mucho. Pero creo que la experiencia se compone de la crisis y de otras circunstancias del trabajo. Es lo que a uno se le queda grabado, pero muchas veces las emergencias no se repiten. Hay situaciones que son únicas y así pueda uno haber aprendido, la nueva no necesariamente va a ser como la anterior.

Por ejemplo…

Cuando ocurrió la recesión de 1998 y 1999 tuvimos una corrida en el Banco Davivienda y los clientes en un número sumamente grande acudieron a la entidad para sacar su dinero, pues aprendimos muchas cosas, pero no vemos que eso se vaya a repetir.

¿Qué le dice eso?

Que lo más importante son las enseñanzas en el diario vivir. Por decir algo, si estamos hablando de una citación para hablar de cierto tema, se ve que hay muchas cosas que se pueden mejorar después de la reunión. O sea que uno aprende de la rutina. Y hay que tener la conciencia de que no se puede dejar pasar una situación en la cual se nota una falla sin hacer la corrección.

¿Le sorprende el tránsito en la organización a lo largo de las pasadas décadas?

En cierto sentido sí. Nosotros nos iniciamos como una compañía de seguros de vida hace 70 años. Luego, con el paso del tiempo, vimos la importancia de tratar de participar en el sector financiero porque hay muchas sinergias que se pueden desarrollar. Entonces empezamos a buscar la forma de entrar a través de un banco y dentro de todo ese proceso fundamos Davivienda. Pero jamás soñé que el Banco se fuera a convertir en lo que se convirtió y que nosotros íbamos a propiciar el crecimiento y desarrollo que realmente ha tenido Davivienda.

¿Y qué sucedió?

Desde el punto de vista nuestro, de aseguradores fuimos creciendo un poco más hacia el sector financiero, porque este último, aquí y en todas partes, es aproximadamente 10 veces más grande que el primero. Entonces fuimos cambiando, digámoslo así, de sector.

Pero el sector asegurador también tiene que ver el sector real…

Sí. Hemos sido accionistas institucionales e invertimos en varias firmas. Creo que las empresas de las compañías de seguros deben orientarse hacia la inversión en el sector real porque eso apoya el desarrollo. En dicho campo pienso que se puede hacer más y la legislación puede ser más amplia de lo que es actualmente.

En un momento dado estuvieron más involucrados en el manejo de las compañías…

Yo diría que parcialmente. Nosotros participamos algo en el tema del cemento, pero realmente nos hemos concentrado en la parte financiera de los negocios financieros y aseguradores. En el caso de la construcción, había un espacio que hacía parte de nuestro objetivo y entramos en ese campo, no con el banco nuestro, sino con el apoyo de los demás.

¿Cree que el Upac fue y es injustamente vilipendiado?

Hay una cierta injusticia porque se van creando ciertas visiones sobre lo que es un determinado producto, una determinada situación y entonces de una vez se hace una condena. Creo que el Upac ha debido analizarse más. El problema en su momento fue una desatención al manejo del sistema y su control, que no se tuvieron en cuenta, y en consecuencia se vino también la crisis, que fue consecuencia de una recesión sobre la que hubo una falta de atención y se volvió casi insostenible. Dicho lo anterior, el sistema UVR funciona bien.

¿El episodio que les impidió mantener el control del Banco de Bogotá, mirado a la distancia de un cuarto de siglo Produce nostalgia?

Hay enseñanzas en todo esto y uno piensa que hubiera podido manejar las cosas de forma diferente. Enfrentamos situaciones que no nos favorecieron, que no fue el caso de la Organización Sarmiento. Pero llorar sobre la leche derramada no tiene sentido.

¿Cree que el país de hoy es mejor que el de antes?

Son situaciones diferentes. Cuando yo comencé a trabajar el presidente era Gustavo Rojas Pinillla y él venía de un momento crítico de la violencia que en ese momento cobró 300.000 muertos. Vino después el Frente Nacional, que trajo algunos años de calma en los que el país, diría yo que se pudo desarrollar de una forma tranquila, pero eso dio paso al proceso del narcotráfico con la violencia y el crecimiento de la guerrilla y los paramilitares. En este momento estamos entrando en una nueva etapa de tranquilidad.

¿Qué se debe hacer?

Hay que luchar por esa tranquilidad, porque no la tenemos en todo el territorio. En más de medio siglo que he trabajado encuentro que hemos tenido unas épocas duras y otras tranquilas, pero ese es nuestro país, no sé si mejor o peor.

¿Qué opinión le merecen los gobernantes?

Nosotros hemos contado con presidentes muy valiosos, capaces, que han conducido con conceptos democráticos el país. Eso para mí le da un gran valor a Colombia, pero tenemos problemas que hay que arreglar. Tal vez desde el nacimiento de la República hemos tenido épocas de calma, épocas de crecimiento y épocas de confrontaciones. No somos muy diferentes a lo que hemos sido en los últimos 200 años.

¿Y hacia adelante?

Veo otra vez una época de calma, con gobiernos que se han colocado en el centro y son concientes de la necesidad de apoyar a las clases menos favorecidas, tratar de buscar soluciones la pobreza. Al mismo tiempo hay claridad en la necesidad de generar empresa y crear industria o ampliar las fuentes de empleo.

¿Ve con optimismo el futuro?

Sí. En los próximos 15 años, por lo menos, veo que la orientación del país va a ser muy estructurada. En algunos casos más hacia lo social y en otros más hacia la generación de empresa.

¿Ha evolucionado positivamente el sector empresarial?

Ha habido una evolución hacia la conciencia de que las empresas deben participar más del problema social nacional. Y del aspecto humano, no exclusivamente dentro de la organización, sino también hacia fuera. También ocurre con el medio ambiente. Pero algunas de esas comparaciones son difíciles porque se deben mucho a los cambios que ocurren globalmente: las nuevas tecnologías, los nuevos conocimientos.

¿Qué más identifica?

Creo que la evolución ha sido positiva. Se tiene más conciencia de lo que ocurre a nivel nacional e internacional. Igualmente, hay más claridad sobre el daño que puede implicar tratar de explotar ciertos recursos que tenemos en Colombia, de una forma no planificada, algo que no pasaba hace 40 o 50 años. Antes una mina de carbón se explotaba de cualquier forma, mientras que hoy se planifica más, aparte de existir una mejora en la regulación.

Da la impresión de que a diferencia de algunos de sus competidores ustedes no han traspasado las fronteras. ¿Por qué?

Bueno, somos más pequeños. Yo diría que si nosotros vamos a mirar el sector bancario en particular, la entrada en otros mercados del Grupo Aval o Bancolombia ha sido un proceso reciente y ellos nos llevan una cierta ventaja en el tamaño de la organización que tienen. Pero hacia delante vamos a buscar la conveniencia de entrar en otras partes.

¿Ese es un propósito con fecha fija?

Buscamos oportunidades. También de eso hace parte la globalización y el crecimiento de las mismas empresas, pues hay que tener los recursos para ir al exterior. Me refiero a los financieros y humanos. Hay que contar con gente capaz para adelantar esos procesos.

¿Es sorpresivo lo que valen las cosas en Colombia?

No sé qué tan sorpresivo es lo que valen las cosas hoy. Las acciones están en un valor alto, pero no sé si es una burbuja. Por su parte, la finca raíz no ha llegado a los niveles que puede lograr.

¿Cómo se imagina al Grupo Bolívar en los próximos años?

El Grupo va a seguir creciendo, así como va a crecer el país. Lo importante es que estas instituciones tienden a avanzar más rápido que la economía. Si se tiene en cuenta que Colombia tiene buenas perspectivas gracias al petróleo, el carbón o la demanda interna, eso nos muestra un terreno abonado para tener buenos resultados. Y esa evolución la pueden aprovechar tanto el sector asegurador como el financiero. El potencial, por lo tanto, es enorme en estos campos. También lo es en la construcción, porque hay un esfuerzo nacional que repercute en la demanda y también en la oferta.

¿Qué consejos le da a su hijo Miguel ahora que se acerca el día en que lo va a reemplazar?

Tenemos unos valores muy grandes al interior del Grupo: el primero es que nosotros hemos concebido un desarrollo empresarial en términos económicos, sociales y de conciencia ambiental. Hoy contemplamos la empresa como sostenible y sentimos que la nuestra es muy valiosa. De ahí que nos hayamos ganado tantos reconocimientos por el tema de las relaciones humanas. Debido a ello, si uno logra crecer porque uno tiene gente idónea, bien preparada, orientada con unos principios y valores éticos que compartamos todos, el crecimiento es muy sano. Mantener esa orientación es importante.

¿Qué más?

Hacia delante, todas las empresas tienen que preocuparse mucho más por lo que podríamos llamar la parte externa del negocio, entendiendo por parte externa aquella que no tiene que ver ni con los clientes, ni con los accionistas, ni con los colaboradores, sino con los demás. Y hay que pensar en cómo aportarle al país, en términos de apoyo a toda la comunidad. Tradicionalmente las empresas se han concentrado en su negocio y si se quiere en su gente. Pero no en todo lo que las rodea. Yo creo que la empresa privada tiene que mirar desarrollos en sitios que no han tenido ninguna ventaja en avances de la modernidad.

¿A qué se va a dedicar?

Voy a seguir muy cercano a las empresas del Grupo, obviamente no en el mismo papel. Eso implica asistir a las juntas aunque con otro rol. También deseo tener esos espacios que me van a permitir viajar, ver a mis hijos y nietos o tener más tiempo para leer. Uno cuando está metido en estos temas no tiene tanta libertad para lo que quisiera, entonces voy a hacer uso de ella.

¿Eso qué implica?

Participar, por ejemplo, en esfuerzos de fundaciones de beneficio comunitario. Pero entre todas esas cosas, voy a seguir ocupado. Cuando formamos la matriz del grupo, se concibió que debiéramos tener una organización donde cada junta tuviera su presidente y cada empresa fuera autónoma y coordinada con las otras. Mi trabajo fue descrito como el de mirar esa coordinación, pero no estar metido en el desarrollo de cada entidad. Como consecuencia, pensé que tendría mucho tiempo libre, nunca he tenido, no veo que hacia delante vaya a cambiar mucho eso.

RICARDO ÁVILA

Director de PORTAFOLIO

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