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General Electric regresa a lo básico

Al rechazar el modelo de conglomerado, John Flannery está deshaciendo muchos de los acuerdos que firmaron los dos directores ejecutivos anteriores.

General Electric

Internacional Por: Portafolio

Harold Geneen convirtió ITT en las décadas de 1960 y 1970 en un conglomerado que llegó a controlar más de 2.000 unidades de negocios en todo el mundo, desde hoteles Sheraton hasta el pan Wonder.

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En 1984, cuatro años después de renunciar a la dirección, Geneen escribió que el tiempo había “probado que los escépticos estaban equivocados. Los conglomerados no son abominables para la naturaleza”. Y añadió: “Quizás hay que trabajar más que los hombres que dirigen compañías de un solo producto. Pero, nuevamente, existen varias ventajas significativas”.

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John Flannery, director Ejecutivo de General Electric, no coincide con esto. Esta semana, el veterano de GE anunció el último paso en el distanciamiento de un modelo que la compañía estadounidense utilizó durante gran parte de la segunda mitad del siglo XX.

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Aunque los sucesivos directores ejecutivos se han negado a llamar a GE un conglomerado, su devoción hacia diversos negocios –en un punto, desde motores de aviones hasta hipotecas– unidos por un liderazgo superior y servicios y cultura compartidos, parecía inquebrantable.

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En su apogeo, GE fue una referencia para el mercado de valores. A finales de la década de 1990, bajo la dirección de Jack Welch, era la compañía cotizada más valiosa del mundo, y se enorgullecía de haber estado en el Dow Jones desde 1907. También se convirtió en un modelo de desarrollo gerencial, elevando a empleados cuidadosamente capacitados al puesto de director ejecutivo y planificando meticulosamente el entrenamiento y la sucesión de los directores de división.

Sin embargo, lo que ha sucedido este mes parece indicar el final de una era. El 26 de junio, GE fue reemplazada en el Dow Jones, aunque más por razones técnicas que materiales. Ese mismo día, Flannery, deshaciendo muchas de las compras realizadas por su predecesor Jeffrey Immelt y por Welch, anunció que escindiría operaciones que generaron más del 30% de los ingresos del grupo el año pasado, incluyendo la atención sanitaria y una participación mayoritaria en Baker Hughes, su compañía de servicios petroleros.

A diferencia de la despreocupada afirmación de Geneen de que los conglomerados podían manejarse aplicando simplemente un pequeño esfuerzo ejecutivo, Flannery dice que GE se ha vuelto demasiado grande y demasiado complicada para funcionar bien. Encabezará una GE “más simple y más fuerte” que consistirá en energía, energía renovable y actividades de aviación, mientras que “soltará varias GE” al mercado.

Una vez más, se anuncia la sentencia de muerte para los conglomerados. Finalmente, ITT se disolvió en la década de los noventa y los calificativos que se le aplicaron entonces –hinchada, engorrosa, extensa– se le están aplicando a GE, la compañía que parecía haber dominado el modelo.

¿Cómo se llegó a esta situación? La larga historia de General Electric, descendiente de la Edison Electric Light Company, de Thomas Edison, fundada en 1878, está llena de crisis de crecimiento y reestructuraciones.

Para finales de la segunda guerra mundial, GE controlaba el 85% de la industria de las bombillas incandescentes, lo cual provocó una investigación antimonopolio. Pero el grupo comenzó a diversificarse rápidamente desde sus raíces eléctricas. En 1960, GE estaba fabricando, entre otras cosas, reactores nucleares, secadoras de pelo, turbinas de avión y computadoras. Con su estructura bajo tensión, se simplificó de más de 200 unidades a 43.

En la década de los ochenta, con Welch, GE comenzó otro largo período de expansión, y se remodeló la compañía en torno al objetivo de que cada operación - ya fuera en la difusión de entretenimiento (NBC) o refrigeradores (GE Appliances) - debería ocupar el primer o segundo lugar en su sector.

Ahora se cree que Welch es el líder arquetípico de ‘mando y control’, pero, al igual que Flannery, trató de descentralizar la gestión, dándoles más responsabilidades a los líderes en el terreno. También ejecutó algunas vacas sagradas, al vender la línea GE de tostadoras, cafeteras y pequeños utensilios de cocina.

Con Welch, GE comenzó una búsqueda incansable para innovar no sólo en productos, sino también en la gestión. Introdujo Six Sigma, un programa de mejora de calidad completo con expertos con ‘cinturón negro’ y reforzó la capacitación de liderazgo en un centro en Crotonville, al norte de Nueva York. Durante décadas, éstos fueron elementos vitales para justificar la existencia del conglomerado, y fueron copiados en otros sitios.

“Muchos de los métodos de gestión que se hicieron muy populares comenzaron en GE”, dice Henry Mintzberg, el académico y escritor. “Fueron el centro de la innovación en el pensamiento gerencial, pero este no va muy lejos cuando las estructuras que se han desarrollado son inmanejables”.

Welch también expandió lo que se convirtió en GE Capital, que había comenzado en los años veinte como una forma de financiar las compras de refrigeradores GE, pero se convirtió en un conglomerado financiero dentro del conglomerado. Encabezó la carga para hacer que la mejora del valor accionista y el precio de las acciones fuera un objetivo clave. Y se ganó una reputación en Wall Street como el hombre que podía producir un crecimiento de ganancias de dos dígitos repetido.

De la misma forma que Welch desmanteló parte del legado que heredó, Immelt restringió algunos de los excesos de Welch. Vendió las divisiones de plásticos y NBC, entre otras. También luchó para reducir la dependencia de GE Capital, expuesta por la crisis financiera de 2008, lo que llevó a Welch a describir de forma tardía la búsqueda del valor accionista como “la idea más estúpida del mundo”.

Ante estas dificultades, Immelt continuó la tradición de innovación gerencial. En un esfuerzo por agilizar el grupo, introdujo la metodología de ‘lean startup’ de Silicon Valley, probando nuevos productos a medida que se desarrollan, e hizo que el grupo centrado en EE. UU. fuera más internacional.

De hecho, durante gran parte del mandato de Immelt, GE pareció desafiar el cliché de que los conglomerados son torpes burocracias. Sir William Castell fue vicepresidente de GE durante dos años después de que la compañía compró Amersham, el grupo de diagnóstico británico del que él era director ejecutivo, en 2004, fundiéndolo con la división de salud. “El valor del modelo era el proceso, lo cual funcionaba muy bien”, recuerda.

Sin embargo, al igual que Welch, Immelt se quedó más tiempo del que debía. También hizo algunas apuestas inoportunas, incluyendo la compra de las operaciones de energía de Alstom en 2015 y la expansión de los servicios de yacimientos petrolíferos mientras caían los precios.

El residuo de la preciada GE Capital de Welch, la mayor parte de la cual fue vendida por GE en 2015, también envenenó su legado. A comienzos de este año, el grupo sorprendió a todos al anunciar que los pasivos de seguros pendientes costarían US$15.000 millones más de lo esperado.

En un golpe final a la reputación de Immelt, el Wall Street Journal informó después de su renuncia en octubre que a veces solía hacer sus viajes de negocios con dos jets corporativos: uno de ellos vacío, como apoyo. Flannery dio el paso simbólico de ordenar que permaneciera en tierra ese avión.

La larga tradición de que los nuevos directores ejecutivos de GE recortan las partes desbordadas de los legados de sus predecesores sugiere que Flannery probablemente habría recortado algo también, independientemente de las presiones externas. Pero, él también enfrenta eso.

Trian, un vehículo para el inversionista activista Nelson Peltz, ha estado en la junta de GE desde el año pasado. Peltz no renunciará a su búsqueda de más recortes y mayores ganancias. Incluso después de un repunte esta semana, las acciones se cotizan a menos de un 25% de su nivel más alto de US$60 en el año 2000.

En un período en el que otros grupos industriales diversificados, incluyendo Tyco, Alcoa y Siemens de Alemania, han dividido u optimizado sus negocios, nuevamente es tentador vaticinar el fin de la era de los conglomerados.

Pero esto sería subestimar la persistencia de las empresas diversificadas en todo el mundo, como India, donde empresas de la talla de Tata, a pesar de las presiones de la gobernabilidad, no muestran señales de desintegración; o Corea del Sur, que todavía cuenta con poderosos chaebol como Samsung.

En Estados Unidos, Berkshire Hathaway es una cartera de negocios dirigidos gestionada a distancia por Warren Buffett, Charlie Munger y un pequeño equipo con sede en Omaha. Los grupos de capital privado, como Blackstone, se parecen a negocios diversificados de múltiples productos, respaldados –como lo fue GE alguna vez– por la ingeniería financiera y la pericia operacional del centro.

“La forma en que se maneja un conglomerado es que no se maneja; se eligen buenas empresas y se eligen buenas personas para que las administren. Punto final”, pone de manifiesto el profesor Mintzberg.

Luego está una nueva generación de conglomerados de tecnología, los cuales comparten algunas características de la antigua GE: Amazon, que se ha expandido desde su plataforma dominante en el comercio minorista en línea hacia tiendas de alimentos, servicios web, transmisión de vídeo y música; o Alphabet, que todavía depende en gran medida de la operación central de búsqueda de Google, pero con grandes ambiciones, desde los coches sin conductor hasta la asistencia sanitaria.

Los ritos mortuorios ya se han leído muchas veces antes, sin embargo, nadie ha enterrado totalmente el modelo. El FT escribió en 1970 que “la mística del conglomerado ha desaparecido, probablemente para siempre”, 14 años antes de que Harold Geneen declarara que él junto con ITT habían vencido a los escépticos.

GE algún día podría considerar que ha llegado el momento de diversificarse otra vez. Cuando Flannery reemplazó a Immelt el año pasado, los analistas señalaron que era mayor que cualquiera de sus dos predecesores cuando éstos ocuparon el cargo. Eso sugiere que él tendrá un mandato más corto.

Antes de que pase mucho tiempo, un sucesor podría tener vía libre para reformar GE una vez más en la historia.

Andrew Hill