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‘Le Cost Killer’: el implacable impulso de Carlos Ghosn

El titán de la industria automovilística habla sobre la crisis en el sector y la práctica de provocar enfrentamientos entre los empleados.

Carlos Ghosn es el director ejecutivo de la alianza que se formó entre los fabricantes Renault, Nissan y, más recientemente Mitsubishi,

Negocios Por: Portafolio

Observo las paredes desconchadas y las sillas de madera desgastada y me pregunto sobre el gusto de Carlos Ghosn en restaurantes. El magnate multinacional de los coches cuyo imperio se extiende por el mundo desde Francia hasta Japón ha celebrado fiestas en el palacio de María Antonieta en Versalles. Sin embargo, su restaurante preferido es el Joséphine Chez Dumonet de París, un anticuado bistró, aparentemente sin cambios desde que los propietarios lo compraron en la década de 1950.

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Ghosn entra al lugar con expresión relajada, vestido con una camisa blanca desabotonada bajo un traje azul oscuro y estrechándole la mano a cada camarero que se encuentra. “El Joséphine es casero”, dice, sentándose frente a mí en su habitual mesa. “Te dicen qué comer según lo que tienen: la última carne, champiñones o trufas”.

Empiezo a comprender que la atmósfera humilde y sencilla del restaurante, donde la calidad de la cocina tradicional francesa es lo único que importa, es típico de Ghosn. Un hombre que viaja constantemente entre continentes, aprovechando las pocas horas de sueño en un jet, aprecia las comodidades familiares.

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Éste es un jefe cuyo enfoque implacable en el desempeño le ha ganado fama mundial, la cual comenzó en Francia en la década de 1990, cuando su reestructuración radical de Renault rescató al fabricante de automóviles. También le valió el apodo de ‘Le Cost Killer’ (El asesino de costes), un calificativo que le molesta.

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“Todo el mundo comienza siendo un asesino de costes”, asegura. “Si un plan de reactivación se trata sólo de reducir costos, durará dos años; la reactivación es cuando después de 15 años la compañía sigue todavía en el camino correcto”. Fue después, en Japón, donde restableció la fortuna de Nissan empuñando la misma hacha - y eliminando uno de cada siete empleos - donde Ghosn se hizo más famoso. Los japoneses lo adoptaron como uno de los suyos, algo inusual para un forastero, y su vida se homenajeó en las historietas manga.

Con un aspecto saludable y el cabello negro que le quita más o menos una década a sus 64 años, Ghosn ahora está desempeñando su último, aunque no menos ambicioso, papel, dirigir un imperio mediante una asociación entre tres fabricantes que no llega a ser una fusión. A la alianza Renault-Nissan forjada hace 19 años (Renault controla el 43% de Nissan), le sumó Mitsubishi Motors, afectada por varios escándalos, en 2016 (Nissan obtuvo una participación del 34%).

Como director Ejecutivo y presidente de la alianza, Ghosn está al mando del segundo mayor fabricante de coches del mundo en un momento de extraordinaria turbulencia.

“Es una industria que está en la oscuridad”, indica, “perturbada por la conectividad y la inteligencia artificial, por los coches eléctricos, y porque los consumidores cambian. No sólo quieren tener un coche, también compartirlo”.

Reconoce que la jubilación ha adquirido un nuevo atractivo. Ghosn, quien se casó por segunda vez recientemente después de un amargo divorcio, planea un retiro gradual, aunque aclara que todavía está preparado para los retos.

Intercambiamos impresiones sobre el comercio del vino en mi tierra natal, Líbano, donde el cultivo de la vid comenzó hace 3.000 años bajo los fenicios. Ghosn también tiene profundas raíces allí. Nacido en Porto Velho en Brasil en el seno de una familia de inmigrantes libaneses, se enfermó de gravedad a los dos años y estuvo a punto de morir. Su madre decidió llevarlo a él y a su hermana al Líbano, donde estudió en una escuela de jesuitas. Ahora es inversionista en un negocio de vinos locales. Le pregunto de dónde siente que proviene. No tiene una respuesta sencilla.

Ghosn es el ciudadano del mundo por excelencia. Fue un niño rebelde, le encantaba la historia, pero era especialmente bueno en matemáticas y se fue a París a estudiar ingeniería en la École Polytechnique. Consiguió su primer trabajo como aprendiz en Michelin, donde ascendió y fue enviado a Brasil para dirigir una operación de fabricación en problemas, y a la cual le devolvió la rentabilidad en unos pocos años.

“Tengo las tradiciones de una familia libanesa, pero también soy brasileño, y mi madre era muy francófila, así que la presencia francesa estuvo allí desde el día en que nací”, dice sobre sus raíces. “Soy una mezcla de las tres culturas”.

El multiculturalismo ha definido su carrera tanto como su carácter. Dice que rápidamente aprovechó la oportunidad de irse a Japón y dirigir Nissan, en parte por fascinación cultural. “Cuando estudiaba en Beirut, Asia me parecía muy remota. Pero para mí, como fanático de los coches, Japón era el lugar sagrado donde se podían aprender nuevos enfoques. Así que tuve que ir”.

Éstos no son los tiempos más felices para los ciudadanos del mundo. Ghosn justifica las ansiedades populistas como un ajuste ante la globalización. Está convencido de que las aspiraciones de la mayoría de las personas siguen siendo las fronteras abiertas y el intercambio de conocimientos. Sin embargo, desde la crisis financiera, la preocupación por la desigualdad de ingresos ha envalentonado a los políticos y las juntas directivas para analizar detenidamente los pagos. Como director Ejecutivo y presidente de la alianza, Ghosn es uno de los líderes mejor pagados de su industria. Ganó 15 millones de euros en 2016 de Renault y Nissan. Esto ha provocado la ira del Gobierno francés, un importante accionista.

“La compensación se escudriña más ahora que antes. Hay muchísimas preguntas sobre tu contribución a la sociedad. Pero esto no se traduce en una menor exigencia? Los directores generales tienen que desempeñarse en todos los aspectos de la puntuación: crecimiento, ganancias, efectivo disponible”.

¿Alguna vez se le ha ocurrido que le pagan demasiado? “Ningún director general va a decir: ‘Me pagan demasiado’”. Se ríe. “Eso no me corresponde a mí, la junta tiene esa potestad”.

El mundo de Ghosn ha cambiado drásticamente en los últimos años. En al menos dos de los principales mercados - EE. UU. y el Reino Unido - el negocio atraviesa una niebla de incertidumbre. Ghosn no ha conocido a Donald Trump e intenta evitar hablar de él, con razón. Las operaciones en México de los principales fabricantes han sido un blanco favorito de la furia del Presidente. Hasta ahora, el más grande de todos, Nissan, ha escapado a la atención de Trump.

Pero Ghosn no es alguien que se deja mangonear. Después del Brexit en 2016, le advirtió a Theresa May que Nissan sacaría sus operaciones de Gran Bretaña a menos que se le garantizaran las mismas condiciones después del Brexit. El acuerdo posterior, objeto de envidia por parte de otras empresas, fue un “acuerdo de caballeros”, dice.

Irónicamente, el político que encabeza la carga de la globalización es el que más se ha enfrentado con Ghosn. Como ministro de economía, el ahora presidente de Francia, Emmanuel Macron, criticó la remuneración de Ghosn. También apoyó de la decisión del Gobierno en 2015 de aumentar su participación en la propiedad para garantizar derechos de voto adicionales, una medida a la cual Ghosn se opuso.

Mientras él come su carne de res y yo mi ternera, pasamos a su tema favorito: los coches. Al igual que muchos hombres de su generación, desarrolló esta pasión a una temprana edad. La primera vez que se puso tras el volante fue a los 15 años, en el Peugeot 404 de su madre; el primer coche que tuvo fue un pequeño Fiat 127 durante sus días de estudiante en París.

“Dos compañías para las que nunca trabajé”, señala. En 1996, sin oportunidades de promoción en Michelin, una empresa familiar, fue reclutado por Renault, su primera incursión en una industria que él ayudaría a definir y que lo definiría a él.

Me han dicho que en el corazón del despiadado estilo de liderazgo de Ghosn hay una obsesión con los “compromisos y objetivos”. ¿Es cierto que despides a personas que no cumplen con sus compromisos?, le pregunto. Se endereza en su silla y asiente.

“Cuando llegué a Nissan en 1999, la gente no se sentía comprometida con nada. Decían, ‘Estoy haciendo un excelente trabajo y este tipo junto a mí no’. La compañía se iba a la quiebra y todos dormían muy bien por la noche. Quiero que la gente se comprometa. Si no alcanzan sus compromisos, tengo problemas con eso”. Se consideraba algo despiadado, continúa, pero “la compañía subió como un cohete, en los primeros dos años”.

Otro de sus rasgos es provocar enfrentamientos entre las personas y las compañías. A él le gusta llamarlo el “sistema sistemático” de análisis comparativo. “La única forma en que puedo presionar a Mitsubishi es decirles: ‘Vayan a ver qué está haciendo Nissan’. Les digo a los empleados: ‘Ustedes son ingenieros, respetan los hechos y los datos, yo les voy a dar hechos y datos’”. Guste o no, la fórmula de Ghosn ha sido exitosa, aunque admite que ninguna de sus técnicas funciona a menos que la compañía sienta que la persona que la dirige está comprometida, cree en la misión y establece sus propios compromisos y objetivos. Ésa, según dice, es su definición de liderazgo.

Llevamos ya dos horas almorzando y analizando el futuro, el suyo y el de los coches. Hay mucha especulación sobre su visión para la alianza y muchísimos rumores sobre una fusión entre Renault y Nissan. Ghosn reconoce que debe responder las preguntas sobre la resistencia de una estructura inusual que creó sin un plan. Dice que está convencido de que la alianza es “irreversible”.

“Creamos muchas sinergias, y la escala es lo que es crucial. Pero respeto que algunas partes interesadas digan: ‘Espera un momento, ¿qué pasará después de que te vayas de la asociación?’”

Le digo a Ghosn que sus críticos dicen que se ha demorado mucho en capacitar a sus sucesores y que trata de hacerse indispensable. Me responde que sabe muy bien que un líder debe ser querido, no tolerado. El momento de la salida es crucial porque conlleva un mensaje, dice. Su salida será gradual, comenzando con una dimisión del cargo de director Ejecutivo de Renault antes de que expire su mandato en 2022.

Sin embargo, el futuro de la alianza se basa no sólo en la estructura y las personalidades, sino también en el papel y la forma del coche. Le hago la gran pregunta sobre los coches: ¿alguien tendrá coches propios en el futuro?

“Quizás tú no, pero muchas personas sí poseerán coches en 30 o 40 años”, considera. “Las nuevas tecnologías, los coches eléctricos, autónomos, el uso compartido de coches, todo esto ocurre principalmente en mercados de ciudades maduros. Pero si hoy vas a India, a Rusia, al norte de África, al sudeste de Asia, verás que poseer un coche sigue siendo un logro”.

Le digo a Ghosn que a menudo se dice que ninguna de las antiguas compañías de carretas de caballo se convirtió en fabricante de automóviles. Sonríe y me cuenta otra predicción catastrófica. Hace unos 14 años, Andy Grove, fundador de Intel, le dijo a Ghosn que los coches eléctricos no serían fabricados por las compañías automotrices. Sin embargo, el Leaf, desarrollado por Nissan, ha sido el coche eléctrico más vendido del mundo.

Al terminar el almuerzo, él tiene la última palabra: “Todos ésos son buenos comentarios ingeniosos, pero casi siempre están equivocados”.

Roula Khalaf