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Empresas

Las juntas directivas y “su deber de liderazgo”

En un contexto digitalmente modificado, estas deberán superar los imaginarios de “cero riesgo” y “aseguramiento total”

Juntas directivas: ¿adorno o eslabón vital de las empresas?

Un buen socio, usa sus mejores capacidades para dar un mejor desempeño a sus otros socios.

Archivo particular. 

POR:
Portafolio
mayo 19 de 2018 - 11:13 a.m.
2018-05-19

Cuando se habla de una junta directiva palabras y expresiones como ejecutivos de “gran estatura e impecable reputación” aparecen en el escenario. Personajes con gran influencia y poder político se revelan como participantes de la toma de decisiones de una organización, llevando sobre sus hombros la responsabilidad, no sólo de la forma como se asegura la viabilidad de la empresa en el largo plazo, sino del “deber de liderazgo” que su condición de miembro del directorio le exige.

(Lea: Supersociedades se pronuncia sobre conflicto de intereses en juntas directivas)

Si bien son múltiples los deberes de los miembros de junta directiva, el “deber de liderazgo” es esencial para el desarrollo de un adecuado gobierno corporativo. Esto implica, que debe estar altamente comprometido con la estrategia de la empresa, sus prácticas y retos con el fin de orientar de la mejor manera los destinos de la organización. Cuando el ejecutivo tiene en su mente y corazón, la “misión de la empresa”, el liderazgo, como lo menciona Peter Drucker, se convierte en hacer las cosas correctas, más allá del orgullo personal y los intereses comerciales (ídem)

(Lea: Mujeres en las juntas directivas: ¿realmente importa?

En este sentido, las juntas directivas de acuerdo con Charan, Carey, & Useem (2014) desarrollan al menos cuatro posturas claves, las cuales deben balancear en su “deber de liderazgo” como son: ser socio, hacerse cargo, monitorizar y dar un paso al lado.

(Lea: Miembros de junta: aliados en la estrategia de las compañías

Liderar no es un ejercicio de mando o poder con que se decide o toman decisiones, es una apuesta de construcción entre pares que permiten a la organización y su cuerpo de gobierno, establecer patrones de actuación que den los espacios necesarios para darle el mejor “color y sabor” a los retos de la organización en un mundo cada vez más VICA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

El “ser socio”, implica acompañar y orientar en temas de estrategia, generación de valor, gestión de recursos y fortalecimiento del talento, con el fin de que la empresa, pueda alcanzar niveles de evolución y desarrollo adecuados, tomando riesgos de forma inteligente y avanzando en entornos claves, sin perjuicio de la inestabilidad y volatilidad de los entornos. Un buen socio, usa sus mejores capacidades para dar un mejor desempeño a sus otros socios, pues sabe que, en conjunto, es posible potenciar las ventajas de la organización para beneficio de todos.

Cuando “se hace cargo”, los miembros de junta se involucran en aspectos claves de la operación de la empresa: las estrategias de compensación, los temas de integridad y ética, la selección del presidente de la empresa, así como las competencias claves que deben estar en el cuerpo de gobierno de la organización. Cuando la junta “se hace cargo” se hace evidente el compromiso con los retos empresariales y su visión de futuro que permite concretar las mejores estrategias para alcanzar y superar sus objetivos de negocio.

En el ejercicio de “monitorizar”, el cuerpo de gobierno confronta todo el tiempo la ejecución de los planes de negocio, conoce y reconoce las operaciones y se mantiene al tanto de forma cómo se asegura la promesa de valor en los diferentes grupos de interés. El monitorizar de la junta directiva es mantener un sensor del entorno, de las tendencias, de los riesgos y de las inestabilidades conocidas y desconocidas, para tomar acciones ajustadas con su realidad vigente y así custodiar y proteger el valor de la empresa para sus clientes.

Hay momentos en que la junta “da un paso al lado”, escenarios donde delega su autoridad para tomar decisiones que no son de alcance político o estratégico. Generalmente se mantiene al margen frente a las operaciones y sus indicadores, los cuales son habitualmente de retrovisor (sobre lo que pasó), que hablan de la gestión más que del gobierno. Esta lectura de la ejecución táctica de las actividades, debe estar asegurada desde su inicio hasta el final, siguiendo las buenas prácticas que cada dominio de conocimiento tenga disponible.

Como se puede observar, una junta directiva con “deber de liderazgo”, sabe cómo estar cerca de las operaciones, sin estar allí; como vivir la estrategia de la empresa, sin desarrollarla; cuando tomar las riendas de la empresa, para enderezar o movilizar la organización frente a momentos de “oscuridad e inestabilidad”, así como mantenerse al margen, cuando la dinámica de la organización lo requiera.

Este “deber” de las juntas directivas, establece retos particularmente para los diferentes perfiles que hacen parte de los cuerpos de gobierno. Se hace necesario contar con diversidad de enfoques, edades, habilidades, experiencias y sobremanera disposición para transformar y asegurar el futuro de la empresa.

En un contexto digitalmente modificado como el actual, el ejercicio del “deber de liderazgo” en los directorios ejecutivos se convierte en un reto de marca mayor, pues la vista eminentemente mecanicista del mundo, que generalmente predomina en los miembros de junta, debe ceder el paso a la vista más dinámica y ágil del entorno, donde las relaciones entre los participantes definen cuerpos de conocimiento novedosos, que implican cambios de perspectiva, que se deben analizar y aprender tan rápido como se hacen visibles.

Así las cosas, la nueva sociedad digital donde se mueven actualmente las empresas, demanda una apertura de los cuerpos de gobierno para entender las nuevas formas de crear y capturar valor en el entorno, asegurar las expectativas de los clientes y fundar novedosos activos digitales, que permitan a la compañía, capitalizar nuevas fuentes de ingresos y desarrollos innovadores. De esta forma, ofrecer a los clientes espacios de colaboración, donde juntos, empresa y consumidores, son capaces de lograr apuestas ágiles, audaces y mutuamente beneficiosas.

Las juntas directivas que han entendido el inminente entorno digitalmente modificado, saben que la confianza y la responsabilidad digital empresarial, como lo anotan los analistas de Accenture: Cooper, LaSalle, & Wei, se convierten en los nuevos normales de las relaciones con los diferentes grupos de interés. Por tanto, entienden y promueven acuerdos y relaciones de alto nivel con los diferentes representantes de los actores de la organización, para concretar los umbrales de riesgo y las acciones que la empresa debe considerar para darle profundidad a sus estrategias y así, establecer la manera cómo va a responder frente a la inevitabilidad de la falla.

Las juntas directivas en un contexto digitalmente modificado deberán superar los imaginarios de “cero riesgo” y “aseguramiento total”, para movilizarse y mantenerse en movimiento a través de umbrales de exposición, donde equivocarse será algo natural, aprender una exigencia permanente y generar escenarios, para defender y anticipar nuevos retos, una experiencia dinámica para incomodarse y ver oportunidades donde otros no las ven.

Jeimy J. Cano M.,
profesor Asociado de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario.

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