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Decisiones estratégicas

Peter Drucker planteaba que los ejecutivos se deben enfocar en tomar unas pocas decisiones importantes que requieren el más alto nivel de entendimiento conceptual.

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diciembre 19 de 2017
2017-12-19 08:15 p.m.
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Estrategia es una palabra de uso común en el ámbito de los negocios y, pese a ello, su definición concreta como campo de estudio o práctica profesional ha sido motivo de amplios debates a nivel académico y corporativo. Un estudio efectuado en el 2012 detectó cerca de un centenar de definiciones distintas en publicaciones académicas entre 1965 y 2008. Aun así, la concepción de estrategia como un conjunto de decisiones es común en definiciones que van desde la propuesta por Kenneth Andrews en los años 70, hasta la planteada en el 2017 por McKinsey.

Peter Drucker, un influyente pensador del siglo XX en temas de gerencia, publicó hace 40 años ‘La decisión efectiva’ en la revista Harvard Business Review. Planteaba, que los ejecutivos se deben enfocar en tomar unas pocas decisiones importantes que requieren el más alto nivel de entendimiento conceptual. Esa es su tarea más específica, pues decisión implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción. Esa invitación a tener foco respecto a los temas de los cuales ocuparse, la podríamos hacer extensiva a una junta directiva por la dimensión y variedad de las decisiones no rutinarias que escalan hasta ella, además de las que le corresponden dentro de su ámbito de responsabilidad.

No suele ser fácil enfocar las conversaciones de una junta directiva o de un comité ejecutivo en las decisiones estratégicas. Con frecuencia caemos en la tentación de denominar como estratégico todo aquello que queremos hacer aparecer como importante. Sin embargo, las verdaderas decisiones estratégicas tienen ciertas características que les son propias. En esta época de evaluaciones y proyecciones, es útil saber identificar tales decisiones para invertir de manera inteligente el tiempo de reflexión que nos resta en las empresas antes de concluir el año.

El espectro de las decisiones estratégicas es amplio. Todas tienden a estar relacionadas con la sostenibilidad de una organización en el mediano y largo plazo, y son significativas, en términos de los recursos de todo tipo que se comprometen y los precedentes que se establecen para tomar decisiones posteriores. Tienden a ser decisiones con un nivel de riesgo implícito elevado, las cuales es necesario enfrentar comúnmente con información incompleta. Expertos en ciencias de la decisión anotan que suelen ser poco estructuradas, no rutinarias, no siempre programadas, y con frecuencia difíciles o costosas de reversar una vez tomadas.

Las decisiones estratégicas no siempre son urgentes, y siempre son importantes. Pueden o no ser relevantes en cuanto a magnitud económica, suelen involucrar una alta complejidad organizacional respecto al número de partes interesadas que se requiere alinear, implican una elevada complejidad analítica en tanto no son obvias o evidentes, y son demandantes en tiempo, ya que requieren con frecuencia un proceso de maduración. Ellas siempre avanzan de forma relevante la ejecución de la estrategia. Por eso pueden generar cambios en la estructura organizacional, los procesos claves y sus métricas, y la cultura; además de impactar la amplitud del portafolio de mercados y productos de una empresa e incluso su forma de competir y generar valor a sus clientes.
“La vida es la suma de todas tus elecciones”, decía Albert Camus. Tales elecciones vitales, en el ámbito empresarial, son las decisiones estratégicas.

Carlos Téllez
​Consultor empresarial

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