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Juntas directivas: ¿hacia empresas que sobresalen?

El esquema de compañías que se destacan estaba soportado con personal, pensamiento y acción disciplinada. Cuando hay gente disciplinada (cultura) no se necesita jerarquía.

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noviembre 09 de 2017
2017-11-09 10:36 p.m.
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El profesor Jim Collins, maestro distinguido de la universidad de Stanford, en su libro Empresas que sobresalen (Norma, 2012), plantea, de forma sencilla, los resultados de su investigación durante cinco años sobre las organizaciones que mostraban un patrón exigente: 15 años de rendimiento acumulado y sostenido (tres veces la tasa del mercado) a partir de un punto de quiebre y una transición (dos a cinco años de la muestra analizada). De 500 compañías de la revista Fortune (1965-1995) resultaron seleccionadas once. Todas cotizaban en bolsa.

El libro es pertinente para las empresas que tengan, o no, gobiernos corporativos porque va a la esencia que se debe tener en cuenta en la toma de decisiones sobre la selección del director ejecutivo (CEO) de la compañía, la visión y las condiciones para llegar a ser una organización con resultados privilegiados, de forma consistente con las decisiones de inversión.

El profesor encontró que de las empresas seleccionadas, los gerentes tenían un perfil que denominó ‘líder ejecutivo de nivel cinco’ (el más alto de cinco niveles, todos competentes), el cual corresponde a un liderazgo que construye grandeza durable, mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Generalmente, seleccionados por su trayectoria dentro de la misma compañía. Los líderes iniciaban la transformación, seleccionando primero el personal adecuado, luego procedían con su equipo decidir hacia dónde dirigir la compañía; el equipo afrontaba la realidad de los hechos, así fueran difíciles, pero con fe inquebrantable de prevalecer al final.

El corazón de los resultados estaba en el concepto del ‘erizo’ (metafórico con el animal que simplifica el mundo complejo en un principio básico que lo unifica y lo guía. Su defensa de bola de púas erizada impide el ataque de sus enemigos (competencia).

Este concepto para las organizaciones se basa en la intersección de tres círculos que respondían las siguientes preguntas poderosas, respectivamente: ¿En qué puede ser uno el mejor del mundo?, ¿qué lo apasiona profundamente (con determinación, propósito y perseverancia)?, ¿qué mueve su motor económico (flujo de caja)?

Una de las empresas seleccionadas, Gillette, encontró que podría ser mejor en producir marcas mundiales en artículos de bienes de consumo, de bajo costo, con tecnología refinada (cuchillas de afeitar desechables, entre otros productos). Decidieron realizar solo las cosas que los apasionaban (con realismo y planes de contingencia) y representaba para la compañía. Paso de utilidad por división a utilidad por cliente (alto margen por venta).

Para la creación y transición hacia compañía que sobresale, plantea el mecanismo a través de un consejo formado por un grupo de personas competentes, dentro de la empresa, donde se realizan las siguientes actividades, guiadas por las tres preguntas: Examen riguroso y análisis de la organización, formulación de preguntas, diálogo y debate, y decisiones ejecutivas para la orientación de la empresa. El estudio demuestra los fracasos de las compañías que en su proceso se olvidaban de las preguntas poderosas.

El esquema de las compañías que sobresalen estaba soportado con personal, pensamiento y acción disciplinada. Cuando existe gente disciplinada (cultura) no se necesita jerarquía.

La tecnología era un acelerador dentro del proceso, no un fin en sí mismo, sino un medio coherente con las respuestas a las preguntas poderosas y su implantación dentro del tiempo pertinente.

Todo este proceso utiliza la metáfora de una rueda que se debe empujar de forma infatigable hasta lograr el impulso sostenido hacia la empresa que sobresale.

Las juntas directivas deberían orientarse hacia las empresas que sobresalen, y en la toma de decisiones ser coherentes con el resultado de las respuestas a los tres círculos (preguntas poderosas), para la creación de valor en las compañías.

Jaime Salamanca
Consultor

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