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Emprendimiento

Mayor riesgo, clave en fondos que invierten en innovación 

Las corporaciones que están acostumbradas a la cautela en el desarrollo de negocios deben aumentar su apuesta si tienen en la mira ideas tecnológicas.

Emprendimiento

Las compañías deben entender que apostar por tener el control en un solo emprendimiento puede no ser estratégico, dice el estudio de Bain & Company.

iStock

POR:
Portafolio
noviembre 15 de 2019 - 08:14 p.m.
2019-11-15

Las compañías están creando armas de capital de riesgo corporativo con el fin de aprovechar las promesas de crecimiento que traen las innovaciones tecnológicas y los creadores de nuevos negocios.

Desafortunadamente, muchos desperdician la oportunidad al administrar estos esfuerzos de capital de riesgo de la misma manera que lo manejaría una unidad de M&A (fusiones y adquisiciones) o de desarrollo de negocios, es decir, con demasiada cautela.

Así lo señala el estudio “Cinco cosas que las empresas no saben sobre el Capital de Riesgo Corporativo”, elaborado por Bain & Company.

(​‘Hay otras formas de hacer más plata que siendo emprendedor’). 

“El capital de riesgo funciona mejor cuando juega con un conjunto de reglas que son de mayor apuesta de lo que la mayoría de los ejecutivos corporativos están acostumbrados. Los capitalistas invierten en innovaciones que están lejos de estar listas para el producto, y muchas no logran resultados: es el precio de desarrollar ideas no probadas. Los ejecutivos corporativos especializados en este campo deben tener libertad y permiso para arriesgarse a fallar”, señala.

El análisis de la firma especializada asegura que estos brazos corporativos deben reconocer que están entrando en un ámbito en el que su marca representa menos que una reputación de confianza y confiabilidad.

La paciencia también es crucial: incluso las apuestas exitosas pueden demorar muchos años.

Ante esto, como una de las mejores maneras de evitar ser interrumpido en una industria es convirtiéndose en el disruptor, han aumentado las iniciativas de las compañías en torno a la creación de estos brazos de capital de riesgo.

Según cifras de la consultora, mientras que en el 2018 se contabilizaban 800 estructuras de fondos de este tipo, cinco años atrás llegaban a 220.

Es un hecho, asegura la firma, que los equipos ejecutivos sienten la presión provocada por disruptores innovadores que, respaldados por capital de riesgo, están atacando sus mercados.

('Todo colombiano se puede beneficiar del fondo emprendedor del Sena'). 


“Saben que necesitan llegar más lejos de lo que sus equipos de desarrollo empresarial e I+D pueden llevarlos, y la mejor manera de hacerlo es convertirse en un participante activo en el ecosistema de capital de riesgo. Para muchos, esto significa establecer sus propios fondos y equipos de innovación, a menudo en Silicon Valley.

Pero esto no resulta fácil para las organizaciones.

Las empresas en este segmento operan con un perfil de riesgo-recompensa más alto que la mayoría de las compañías.

La economía del capital de riesgo dicta que la mayoría de las inversiones no lograrán entregar los rendimientos prometidos, y los que dan sus frutos tardan en hacerlo. Además, por definición, el capital de riesgo opera en territorio no probado, invirtiendo en tecnologías nuevas años antes de la llegada de un producto (o de los ingresos correspondientes).

Ninguno de estos factores es fácil de vender en una cultura que mide pérdidas y ganancias trimestralmente, y donde patrocinar un fracaso puede ser un movimiento que limita su carrera. Pero a pesar de estos riesgos, cada vez más corporaciones deciden que necesitan jugar en este campo, con la esperanza de obtener información sobre lo que vendrá después y evitar ser perturbados.

Cuando se hace correctamente, el capital de riesgo corporativo puede ser una forma valiosa para que las empresas creen una ventaja competitiva, ya que ofrece una visión que puede estar tres o cuatro años por delante de lo que el público (y los competidores) pueden ver.

Bain & Company cree también puede ayudar a mejorar el trato y las habilidades transaccionales, inyectar algo de cultura de Silicon Valley en el ADN corporativo y crear nuevas oportunidades en investigación, desarrollo empresarial o fusiones y adquisiciones.

“Un equipo que escucha 100 propuestas de negocio e invierte en solo 5 de ellos ha aprendido mucho sobre el estado de la innovación de los otros”, asegura.

PARA APRENDER

Las corporaciones necesitan desarrollar algunos músculos nuevos para que el capital de riesgo funcione dentro de su cultura.

Sus ejecutivos deben comprender el papel específico que juega el capital de riesgo como la punta de lanza y no como un brazo extendido de desarrollo empresarial. Deben tener el mandato de mirar más allá del horizonte para identificar oportunidades disruptores y alejarse del pensamiento heredado.

Los disruptores exitosos asumen riesgos descomunales y, a menudo, confían en métodos que son anatemas para una cultura corporativa conservadora. La mayoría de las apuestas largas fallan, y los ejecutivos corporativos pueden hacer tales apuestas solo si creen que no serán castigados por fallas de respaldo.

(La universidad que le enseña a crear software sin ser programador). 


Para que el capital de riesgo prospere dentro del ámbito corporativo, es posible que deba repensar su papel en su estrategia de innovación. La mayoría de las corporaciones usan sus brazos de capital de riesgo para encontrar “conocimientos conocidos”: tecnología o productos que saben que ya existen y que pueden usarse de inmediato para mejorar su negocio. 

Pero, advierte la firma especializada, el valor real de un brazo de capital de riesgo es descubrir “incógnitas desconocidas” y, en cierta medida, las “incógnitas conocidas”. Estas son las cosas que abrirán nuevos caminos e interrumpirán la industria.

Definitivamente, dice el análisis de Bain & Company, el capital de riesgo corporativo solo puede tener éxito cuando se le anima a buscar ideas fuera del negocio principal.

La firma de consultoría dice que su trabajo con la comunidad del área y las unidades de capital de riesgo corporativo le permite sacar a la luz algunas lecciones que las empresas deben tener en cuenta al desarrollar esta estrategia.

La primera de ellas tiene que ver con “fiarse del buen nombre comercial”. Al respecto, las empresas no deben olvidar que hay abundantes fuentes de financiamiento apostando por los mismos emprendimientos que ellos.

Por este motivo, creer que la empresa será bienvenida y fácilmente elegida por los emprendedores por tener una marca reconocida en la industria donde se desarrolla es erróneo.

No debe perderse de vista que los emprendedores, más que un inversionista con renombre, buscan un aliado estratégico que los acompañe en todas las etapas de evolución del negocio y que no los deje a mitad de camino: por ello, la confianza y reputación son fundamentales para ser elegidos.

La segunda lección es que no hay que “ir en búsqueda de algo particular”.

No debe olvidarse que el elemento diferenciador en el corporate venture capital es justamente esa apuesta por lo que no se conoce y que tiene la capacidad de cambiar el mercado.

En esta medida, las empresas deben procurar ver todo el espectro de ideas disruptivas con el potencial de cambiar el futuro.

Tampoco es acertado, como tercera recomendación, “esperar un retorno sobre la inversión menor a dos años”, ya que lo más común es que tome más tiempo. “De hecho, en 2006 se esperaba que un emprendimiento se lanzara públicamente a los 8 años, mientras que hoy, el lanzamiento de una OPA, se espera, sea a los 11 años. Esto obedece a que, por la abundante disponibilidad de capital de riesgo, las empresas prefieren esperar para salir a la bolsa.

La cuarta lección tiene que ver con la posición controlante. “Las compañías deben entender que apostar por tener el control en un solo emprendimiento puede no ser estratégico. De hecho, participar como minoritario en distintos proyectos, permite al inversor acceso a diferentes ideas que permiten refinar la tesis sobre la cual se decide invertir o no”, dice el estudio.

La última lección tiene que ver con las reglas tradicionales de fusiones y adquisiciones. Los emprendimientos suelen no tener un producto o retorno consolidado. Así que realizar sobre ellas un proceso de debida diligencia como normalmente se haría sobre una empresa consolidada presenta dificultades. La medición de los emprendimientos debe hacerse sobre bases diferentes como, por ejemplo, el equipo, el mercado y el potencial.

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