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Empresas

Técnicas para mejorar la estrategia organizacional

En qué consisten las metodologías Hoshin Kanri y Objective Key Results, basadas en la pregunta sobre ‘para qué se hacen las cosas’.

Cultura organizacional

Siempre que haya una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a la brújula Hoshin Kanri y Objective Key. Siempre apuntará hacia la visión.

iStock

POR:
Portafolio
enero 11 de 2019 - 09:00 p.m.
2019-01-11

En los últimos años encontramos más personas y organizaciones que se basan en el propósito (‘el para qué’) a la hora de tomar decisiones. Esto es: pensar qué queremos lograr antes de hacer cualquier cosa.

(Lea: Transformación digital, reto de empresas líderes globales)

Este tema se resuelve con una combinación de técnicas, Hoshin Kanri y Objective Key Results, que resultan muy valiosas y permiten potenciar los resultados de los clientes que acuden al servicio de coach.

(Lea: Confiar es clave para la cultura organizacional)

Con la participación activa de un cliente financiero, este trabajo tuvo como punto de partida que antes de hacer cualquier cosa debíamos pensar qué queríamos lograr.

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito podremos diseñar un camino que nos permita avanzar. Para este diseño encontramos en las técnicas Hoshin Kanri y OKRs un buen complemento para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¿Qué es Hoshin Kanri?
Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica compiladas en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas.

Su nombre proviene, por supuesto, del japonés, ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin, es decir, brújula. Kan significa control + ri, es decir, lógica = Kanri (gestión). en conclusión, Hoshin Kanri quiere decir, la brújula para la gestión.

La metodología permite visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones.

Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o qué decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la cocreamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia.

Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, cocrear y/o refinar la visión de cada equipo siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.
Ejemplo de propósito: En nuestra organización, Kleer, disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el ‘para qué’.

En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix, que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, preferimos reemplazar esta matriz por una más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.

¿Qué son los OKRs?

Luego de tener claro que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel. Y tomó más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999, desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley.

Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar si efectivamente estamos logrando esos objetivos, los cuales se plantean de manera cualitativa, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad sobre qué se quiere lograr específicamente, y en qué plazo.

Los datos que mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto importante de los KRs, que los diferencia de los KPIs, es que no son métricas centradas en el esfuerzo, sino en los resultados valiosos de cara al objetivo. Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones.

Recomendamos que los equipos se permitan refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros. Y deberíamos revisar su vigencia como mínimo cada 3 meses, para validar si lo que planteamos sigue siendo estratégico.

EJEMPLO DE UN OBJETIVO EN UNA EMPRESA

Incrementar la recompra por parte de los clientes: Key Results 1: Aumentar en 15% el número de clientes que recompran. KR2: Lograr una determinada cifra de ingresos. Validamos con experimentos. Cuando desconocemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer hay que validar nuestras hipótesis.

Para eso, el método cien- tífico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Ejemplo de experimento: Diseñar un plan de fidelización de clientes para incrementar la re- compra: Elevar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un pro- grama de fidelización.


Juliana Betancur y
Pablo Tortorella

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